7 Blocker und 4 Hebel für die cross-funktionale Zusammenarbeit in OKR-Teams

Ziele und Erfolg kennen keine Fachabteilungen. Erst recht, wer echten Impact erzeugen möchte, braucht wirksame Kollaboration von Menschen unterschiedlicher Expertise und Erfahrung, nicht Silos.

Das OKR-Framework kann hier als idealer Rahmen dienen, um diese Kollaboration erfolgreich im Sinne von strategisch, motiviert und produktiv zu „alignen“ – wie man neudeutsch sagt, wenn alle stringent auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Ganz besonders in einer Arbeitswelt, in der Menschen zunehmend remote zusammenarbeiten.

Soweit die Theorie. In der Praxis erzeugt Zusammenarbeit zwischen Menschen Reibung, zumal wenn ständig alles anders kommt als man denkt. Unter Druck entstehen Diamanten, heißt ein Spruch, wenn es darum geht hohe Qualitätsansprüche im Arbeitsalltag zu rechtfertigen. Menschen bestehen allerdings nur zu einem geringen Anteil aus Kohlenstoff und können nicht gut mit Druck umgehen.

OKRs brauchen cross-funktionalen Teams als „Arterien“ im Organismus Unternehmen

Gute cross-funktional zusammenarbeitende Teams sind wie Arterien im Organismus eines Unternehmens. So beschreibt es Transformations-Experte Behnam Tabrizi. Sie stellen die Verbindungen zu den anderen Abteilungen der Organisation her und helfen so der Organisation als Ganzes zu wachsen und sich zu entwickeln. Wenn sie keine Aufmerksamkeit bekommen, verkalken sie.

Gut aufgesetzte OKR-Sets mit gut kollaborierenden Teams dahinter können genau diese „Arterien“ sein. Ein Selbstläufer ist es nicht, aber es gibt ein paar sehr hilfreiche Stellschrauben, die es lohnt im Blick zu behalten.

Nachfolgend beschreibe ich die Herausforderungen, die sich aus der cross-funktionalen Zusammenarbeit im OKR-Einführungsprozess ergeben, und wie man sie meistern kann.

Was sind die Herausforderung bei funktionsübergreifenden Teams im Rahmen von OKRs?

Hinter jedem Objective und seinen Key Results steht eine Gruppe von Menschen mit unterschiedlichen Fachkenntnissen und oft auch aus unterschiedlichen Abteilungen und Führungsebenen innerhalb einer Organisation. Möglicherweise in einer Konstellation, die so vorher noch nicht zusammengearbeitet hat. Auch wenn das erst einmal eher den Charakter einer Arbeitsgruppe als den eines Teams hat, sind Unternehmen und Organisationen, die mit dem OKR-Framework arbeiten, mit den typischen Herausforderungen konfrontiert, die cross-funktionale Zusammenarbeit mit sich bringt.

Konkurrierende Prioritäten

Funktionsübergreifende Teams kommen mitunter vom Weg ab, weil Mitglieder konkurrierende Prioritäten oder Verpflichtungen haben. Sie konzentrieren sich auf ihre eigenen Interessen oder die ihrer Abteilung, aber nicht auf den Fortschritt beim Key Result. Einfach weil man sich nähersteht und damit das Commitment größer ist.

Mehr to-dos als Zeit

Dieses Phänomen verstärkt sich, wenn die Workload insgesamt sehr hoch ist und die Arbeitstage eigentlich nicht lang genug sind, um alles zu erledigen. Dann bekommt typischerweise das Dringliche den Vorzug oder das, was man am schnellsten und/oder allein erledigen kann.

Zusatzaufgaben durch OKRs

Erschwerend kommt hinzu, dass funktionsübergreifende Arbeit wie bei OKRs zusätzliche Aufgaben und Verantwortung für die jeweiligen Mitglieder bedeuten. Das kann zusätzlich Stress, Druck und Frustration erzeugen.

Machtspiele bei hierarchischen Unternehmen

Wenn ein Team Mitglieder aus verschiedenen Ebenen umfasst, kann es gerade in streng hierarchisch organisierten Unternehmen bei hohem Druck zu Machtspielen kommen, die das Ganze kompliziert machen. Nach der Devise „Ober sticht Unter“.

Fehlende Entscheidungsfähigkeit

Fortschritt wird umso schneller erzielt, je schneller innerhalb des cross-funktionalen Teams Entscheidungen getroffen werden. Wenn es keine Einigkeit darüber gibt, wie man zu Entscheidungen kommt, wer beteiligt werden soll und wer nicht, blockiert man sich gegenseitig. Wenn alle verantwortlich sind, ist es am Ende keiner.

Fehlende psychologische Sicherheit

Die Ansätze, um ein Schlüsselergebnis und damit ein übergeordnetes Objective zu erreichen können vielfältig sein. Nicht immer herrscht Einigkeit darüber, was der nächste beste Schritt ist. Wenn sich Teammitglieder nicht sicher fühlen, abweichende Meinungen oder auch Frust zu äußern, bleibt früher oder später der Fortschritt aus.

Fehlender Rahmen für die Kommunikation

Am Ende des Tages steht und fällt die Zielerreichung mit der Abstimmung. Kommunikation braucht einen Rahmen: Zeitlich, inhaltlich und technisch. Wird den Gesprächen über Prioritäten, Widerständen, Entscheidungen und nächsten Schritten kein Raum eingeräumt, wird man auf dem Weg zum Ziel scheitern. Es bedarf eines Kommunikationstools, das Mitarbeitende gerne nutzen, und Meetings, die klar strukturiert sind. Insbesondere wenn ohnehin schon viel zu tun ist und man das Gefühl hat, immer hinterherzuhinken, fallen komplexe oder auch emotional Entscheidungen hinten runter.

Vier Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit bei funktionsübergreifenden Teams im Rahmen von OKRs

OKR-Sets dort abspeichern, wo der Blick ohnehin täglich hingeht.

Wenn die OKR-Sets leicht auffindbar abgespeichert sind, gehen sie nicht so leicht im daily doing unter. Bei der Erstellung der Wochenplanung und der To-do-Liste sollten die OKR-Sets einbezogen werden. Es hilft auch, sich bei einer Aufgabe zu vergegenwärtigen, wie diese zum großen Ganzen beiträgt. Das ist bei kleinen Organisationen natürlich viel leichter als in einem großen Konzern. In jedem Fall hilft es, die OKR-Sets dort abzuspeichern, wo ohnehin täglich der Blick geht.

Regelmäßig Check-in- und Review-Meetings einplanen.

Diese regelmäßigen Treffen sind wichtig, um auf dem aktuellen Stand zu bleiben, eventuelle Blocker möglichst schnell zu identifizieren, kurze Entscheidungswege zu haben und dadurch insgesamt zügiger voranzukommen. Die Häufigkeit der Meetings sollte sich nach der Geschwindigkeit richten, in der Erkenntnisse und Ergebnisse entstehen. Ist der Abstand zu groß, bleibt Fortschritt aus. Zu häufige Meetings wiederum stören den Workflow. Hier gilt es eine Balance zu finden. Auch das könnte ein Thema für das Review sein.

Pat:innen für Schlüsselergebnisse festlegen.

Die Pat:innen dokumentieren den Fortschritt und dienen als „Sprecher:innen“ innerhalb der Organisation. Sie moderieren im Rahmen eines Check-ins oder Reviews auch die Gespräche zum jeweiligen Schlüsselergebnis und behalten die Zeit im Auge. Quasi ein Key Result Master als Pendant zum OKR-Master für den Gesamtprozess. Idealerweise entscheidet sich eine Person für diese Rolle, weil sie sich bereits in einem besonderen Maße für das Key Result verantwortlich fühlt.

Eine Gesprächskultur schaffen, in der sich Menschen wohlfühlen.

Es gibt keinen reibungslosen und hindernisfreien Weg zum Ziel. Typischerweise auch nicht einen einzigen. Oft stellen sich zuversichtlich eingeschlagene Wege als Irrwege heraus. Angenommene Fakten werden von neuen Informationen zu Irrtümern. Da können schon mal Emotionen hochkommen. Es hilft deshalb sehr, in den Check-ins und Reviews auf eine Gesprächskultur zu achten, die es erlaubt, Fehler einzugestehen, gegensätzliche Meinungen zu äußern, ohne blaming und shaming auszukommen. Einander ausreden zu lassen, auf ausgewogene Redeanteile zu achten. Den Fokus auf den Fortschritt zu richten und nicht auf das, was nicht gelungen ist.

Zusammenfassung

Das OKR-Framework fördert die cross-funktionale Zusammenarbeit, birgt jedoch für die Zusammenarbeit zwischen Menschen auch Herausforderungen. Typische Blocker in dem Kontext sind in OKR-Prozessen konkurrierende Prioritäten oder Verpflichtungen der Team-Mitglieder, Zeitmangel und Druck, fehlender Überblick, Machtspiele und fehlende Einigkeit bei Entscheidungen.

Um diese zu meistern, müssen gut kollaborierende Teams als „Arterien“ im Organismus des Unternehmens aufgebaut werden. Es ist wichtig, Kommunikation einen Rahmen zu geben und Gesprächen über Prioritäten, Widerstände, Entscheidungen und nächsten Schritten Raum zu geben, um Ziele zu erreichen und nachhaltigen Impact zu erzeugen.